第五部分 2017年重点工作

2017年是恒大集团第七个“三年计划”的收官之年，也是为2018-2020年的第八个“三年计划”奠定基础的一年，是恒大集团由“房地产业”向“房地产+服务业”转型后的第一年，也是恒大地产由“规模型”向“规模+效益型” 开始转变的第一年。虽然恒大各方面的管理、运营都非常顺利和正常，但这里还是要重点强调以下六个方面重中之重的工作。

一、夯实基础，稳健快速持续发展。

我们已经强调要夯实房地产基础，在多元发展的过程中，基础是很重要的。房地产就是恒大最大的基础，只有这个根基牢固了，才能保证向上发展的速度和稳健度。所以说，夯实房地产基础，是其他三大产业发展的基础。

尽管目前房地产市场的供应量非常大，人均居住面积也已经不小了，但中国是13亿人口的国家，住房的总需求量还是很大的，今后几年这个需求量也不会有明显的减少。这是因为中国的城镇化建设以及农村人口城市化，都会形成庞大的需求。2016年，全国房地产销售额有34.8%的增长，总额达11.76万亿，销售面积也有22.5 %的增长， 达15.73亿平方米。我判断，未来两到三年，总的成交量还会继续增加，随着人均面积越来越大，3-5年后市场总需求会开始下降。但是无论怎样下降，对龙头房企而言都是没有问题的。恒大去年销售尽管已经达到3700多亿，但在整个市场中的占比也仅约3%左右，占比并不高，增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业，因此要进一步的做大做强房地产业，坚定不移地夯实基础，奠定好多元化发展的基础。

2017年我们要实现4500亿的销售目标，比去年增长20%左右。刚才讲了，从今年开始我们房地产业要实施“规模+效益”的战略，所以今后几年的增长控制在20%左右是非常科学和合理的。过去几年一直在高速成长，房地产销售2014年增长31%，2015年增长53%，2016年增长85%，在庞大基数下取得如此高的增长是很惊人的，是世界奇迹。目前我们的规模已经如此之大，在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害，如果按这个幅度计算，我们2020年的销售额将会达到7500亿。

既然2017年开始是效益年，就要以效益为中心，在保证20%左右规模增长的同时，又要确保效益的增长，这就需要加强各方面的工作。

我们要提升效益、要提高增长质量，那就必须从大上项目开始，当然，包括规划、设计、招投标、材料供应、工程管理、营销和物业管理等各方面我们都要进一步提升管理水平，才能确保今年4500亿的目标顺利完成，并实现效益年。怎样保证既在庞大基数的基础上实现20%左右的年增长，又能稳健经营？我认为，要快速发展，必须大上项目，没有项目根本谈不上销售、谈不上发展。但上马项目会带来什么问题？我们知道，大量的项目就得沉淀大量的资金，对企业而言，就会带来负债率的上升。恒大多年来一直在高速增长，大量增加项目、增加土地储备，所以就沉淀了大量现金在项目上，带来较高负债率。房地产企业要增长快，就要土地多，就要沉淀资金，负债率不可能不高。负债率高对企业来说就存在风险，在快速发展中要保持稳健经营就要控制风险，恒大二十年来的做法一直是“现金为王”，保持充足的现金流。这样就可以规避企业发展过程中，由于增长快、项目多、资金沉淀大，导致负债率高而带来的运营风险。截至2016年年底，恒大账上现金余额超过3000亿。

发展是硬道理，我们看到很多企业，由于不上马项目而慢慢萎缩。而恒大成立20年，从零开始成为世界第一大房企，就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念，确保了公司稳健快速发展。

房地产业不像其他产业，投入的资金主要用于购买土地，土地储备是不断升值的，我们算过一笔账，如果恒大的土储按买入的价格卖出变现，净负债率就是40%以下，如果按市场评估价变现，那么恒大净负债率就是10%以下。

恒大金融、文化旅游、健康三大新产业的发展，更要坚守“稳健第一、发展第二”的原则。新产业的发展过程中，大大小小决策都必须以稳健为主，确保没有任何风险的情况下，才能做大量的投入。

三大新产业，我们年前对组织架构、管理架构，包括人事安排进行了调整，尤其是队伍建设，这两年花了很大的力气在上面。去年年底健康集团、旅游集团、金融集团都从集团总部抽调了一大批的力量，也从社会引进了很多优秀的人才。现在三大产业的管理架构、组织架构都已经非常清晰，各项制度也非常完善，那么在每个产业的经营过程中，稳健都是第一位，发展是第二位，这是最基本的原则。

尤其是金融集团，要从严把控风险，把风险控制当成天大的事来抓。特别是投资端，要建立非常完善的风险把控体系。恒大人寿必须坚持“保险姓保”的发展理念，必须坚持长期投资、价值投资和稳健投资的基本理念，只有这样，恒大人寿才能够保持长期持续健康的发展。恒大人寿去年取得了非常辉煌的成绩，美中不足的是万能险占比过高。我们要下决心调整业务的产品结构，把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去，保监会要求保险公司原保费占比不得低于30%，现在我们公司内部要求恒大人寿原保费收入不低于50%，力争实现60%，这个要求和标准非常高，但这是恒大人寿做大、做强、可持续发展的基础。我们要将恒大人寿发展成为稳健合规经营的典范，要将恒大金融办成服务于实体，服务于百姓，服务于社会的金融集团，绝不允许恒大金融成为恒大的融资平台。过去是这样，现在是这样，将来也是这样，这是最基本准则。

二、进一步强化管理，提高效益

房地产业是我们的主业，也是目前规模比较大的产业，2017年我们要求房地产业核心业务利润要实现较大幅增长，新的三大产业金融、健康、旅游要全部实现盈利。

恒大地产核心业务利润要实现243亿的目标，我们必须进一步加强管理，降低成本，提高效益。

第一个方面是打造环节精品。房地产开发建设涵盖上马项目、规划设计、招投标、材料供应、工程建设和质量以及竣工交楼等各个环节，每一个环节都很重要，我们要向每一个环节要效益。上马项目环节，土地成本能降一点就降一点，能降一点就是一点；规划设计环节，要进一步优化设计，包括单体方案，比如裙楼部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一个店铺的面宽多少，进深多少，都会影响到我们的最终效益。我们不止要向土地成本、规划设计要效益，还要向招投标要效益，向材料供应要效益，向工程建设和质量要效益。总之一句话，我们要向每一个环节要效益，在每一个环节上打造精品，向精品要效益。

第二个方面是向服务要效益，包括我们的售后服务及物业服务，尤其是物业管理服务，今年管理要上大台阶，要进一步提升物业管理的品牌，物业服务的质量。通过提升我们的服务来提升恒大产品的附加值，从而提高我们的效益。

第三个方面是要降低我们的“三大费用”——营销费用、管理费用、财务费用。这三个费用是比较高的，高的原因是因为这几年业绩连续高速增长，而房地产的营业收入及利润的核算是以交楼统计的。通常，当年交楼量是前一年销售额的80%到90%，比如2016年我们销售额是3700多亿，营业收入可能是2000亿左右，在计算本年利润时，实现3700多亿销售所产生的营销费用、管理费用、财务费用却要摊在到这2000亿上。因此，销售的高速增长，直接带来这三大费用的上升，这是客观原因。